美丽文字人才培养重要性
[我们HR]，中国中高端HR社群
■ 本文为[我们HR]第579篇原创。
■ 作者明晓，人大博士，建筑工程央企HR，[我们HR]知识星球星友。
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——为什么还要培养？直接选拔成手，他不香吗？
——不香。
上一篇文章中提到“如果遇到完全符合目标岗位要求的人选，更应该及时提任使用，而不是列入后备人才库。”（《搭建人才梯队，关键人才识别是核心》）。
也就是说，一般情况下，后备人才并非完全具备目标岗位胜任要求，如不给予有计划的定向培养，岗位出现空缺时，后备人才无法及时有效履新，搭建人才梯队工作就白费了。
另一种情况，对于完全符合目标岗位要求的人选，如短期内无法提任，就需要为其量身设计新的激励和培养措施，如设置更高层级的目标岗位，通过横向轮岗、上下交流等措施，开展更长期的培养。
所以，无论哪种情况，开展人才梯队建设，培养体系设计都是必不可少的工作。
培养什么
——不就是上课嘛，请几个大咖交流交流，或者给他们报个培训班，自己安排时间听听就行。
——NONONO，快停下这个危险想法。
企业开展人才培养，一定是有计划的定向培养，所有的培训成本投入，都是为了提升员工的岗位技能，从而实现组织业绩目标。作为HR，一定要精打细算这个账。
到底要提升员工的哪些能力呢？我们来看一看员工行为与组织目标的关系。
员工在企业中的行为活动，可以简化为这样的关系：个体表现出特定的工作行为，完成岗位任务，从而促进部门业务目标和企业战略目标的达成。
换言之，目标是导向，一切管理均以目标达成作为出发点，目标分解产生的岗位任务是管理工具，个体所表现出的行为才是管理对象。企业通过培养、激励、约束等措施，引导员工表现出有效的工作行为，最终满足任务要求。
从这个角度来看，管理即是通过（1）目标分解、考核评价等管理行为，（2）业务标准、工作规范等制度流程，对“行为”加以优化和引导，以完成任务和达成目标。
此其一。
如何激发员工表现出有效工作行为呢？行为动机、个人特质和专业技能，三者缺一不可。
根据组织行为学中“动机理论”，动机是个体表现出某种行为的意愿，强度和持续性不同，对行为的影响也不同。比如人们在饥饿的时候，会产生寻找并吃下食物的意愿，这种意愿越强烈，行动越迅速。
工作动机会影响个体的工作行为，进而影响工作结果。识别员工的工作动机并激发强度和持续性，可以促使员工更好地投入工作。以麦克利兰“成就需要理论”为依据，识别出“成就需要”强的员工，给予授权、目标设置等激励，这类员工会乐于接受挑战并产出高绩效。
个人特质是个体相对稳定的思想和情绪方式，与动机一样，能预测个体在长期无监督下的工作状态。勤奋、热情、诚实属于特质，责任心、主动性、进取心也属于特质。识别出胜任岗位所需要的特质，并按照这些特质选拔和激励人才，是合理配置人才的基础。
知识和技能是完成岗位任务的必要条件。通过不同形式的学习，可以使个体获得相应知识，反复、持久地记忆和练习，能够更为全面、深入地掌握和运用知识技能。
此其二。
能力外显为行为，行为会产生业绩结果。通过对两个环节中各类影响因素进行“干预”，即实施有针对性的管理措施，引导员工表现出有效工作行为，进而达成企业目标，就是人力资源管理的价值所在。一般而言，激励、约束等措施更多地作用于动机层面和个人特质层面，培养环节则关注于专业技能、业务知识的提升。
进一步的，人才梯队建立的过程，已经筛选出了认同企业价值观、业绩表现优、潜力较高的人才，培养的目的在于缩小后备人才与目标岗位要求在知识、能力、经验方面的差距。换言之，梯队人才的培养主要依赖于差异化的个人能力提升计划，而非标准化的课程培训。
知识储备的不足，可以通过自学、网课、外培、继续教育等方式实现提升；业务技能的不足，可以通过导师带徒、专项培训获得提升；能力水平的不足，可以通过教练指导、刻意练习加以改善；经验的差距，需要通过专项任务、有计划的轮岗、导师指导等措施，辅以时间的沉淀，方可获得改进。
当然，这一切都是以完成岗位任务、进而达成企业目标为核心开展的培养工作。
怎么培养——721学习法则
——HR需要关注这么多方面的能力提升，无从下手啊！放弃了。
——别丧气，721法则解决下手难的问题。
人才培养的721学习法则是说，在员工能力提升的过程中，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
70%“工作中学习”
无论刚毕业的大学生学习岗位技能，还是社会招聘的成手了解适应文化，“边学边干”一直都是被推崇的人才培养方式。
一般的培养方式包括参与公司重要项目、扩大当前岗位职责、轮岗等，主要通过个人探索和试错实现成长。
“工作中学习”并非完全“顺其自然”或“放任自流”，分析工作任务难度，有计划地形成培养项目并关注完成效率和效果，适时给予指导促进成长，才是人才梯队建设中的培养方式。
比如对于专业类员工，从易到难委以任务。对于领导干部的培养，要遵循团队成员数量从少到多、管理幅度从小到大。对于高管团队（领导班子）的培养，还要考虑从业务管理到思想管理、战略管理的过度。
20%“向他人学习”
“贵人相助”可以避免走弯路，领导身边的秘书、善于模仿学习的人才、经常开口请教问题的员工，成长都不会慢。
对于人才培养而言，也就是常说的“传”“帮”“带”，导师带徒、教练陪伴等。这种培养方式，重点不在于指定的导师有多厉害，而在于导师是否能够及时、准确地发现徒弟遇到的困难并给予正确反馈。
举个例子。“火线提拔”的关键人员，会遇到能力无法匹配岗位职责的问题，在缺乏有效指导的情况下，繁杂业务中很难自我提升。对于这类人员，需采取“扶上马、保一程、送一程”的策略。否则公司“赔了夫人又折兵”，得不偿失。
近两年工程企业项目经理平均年龄越来越小，项目经验匮乏，很难一上任就理顺内业外务。如提任初期缺乏指导，一定会陷入管理的恶性循环，中后期很难力挽狂澜。这样的项目团队不仅无法完成业绩指标，项目经理个人成长也会受挫，项目团队跟着遭殃。因此，对于关键岗位上新提任人员，企业一定要给予导师指导、密切关注，保证“高潜员工”和“优质项目”手中在握。
10%“正式的培训”
对于企业，这10%考验的是培训体系，具体而言就是课程开发、讲师选拔及培训形式设计，目的只有一个，使员工具备组织所要求的（排他性）知识。
对于个人，通过企业提供的、自行选择的培训项目，获得体系性的知识结构，从而实现能力跃迁。
这里需要提醒的是，正式的培训体系中，更应该关注企业独有的知识、目标岗位赋予的特殊技能，而非基础、通用技能。后者完全可以在识别筛选环节予以确保，否则，企业容易变成行业的“黄埔军校”，培训变成无效投资。
管理工具——学习地图
——虽然知道了方向，但这项工作太复杂了，怎么展现和落地啊！
——“学习地图”请收好！
在人才梯队的培养中，学习地图（Learning Maps，也会被称为学习路径图）完全能够以岗位序列为对象，按照岗位的能力素质要求和发展周期，设计一系列学习活动。
学习地图中不仅包括不同层级岗位的能力要求（含分解后的技能点和应掌握的技能水平），还包括达到能力要求可采取的有效培养措施。
举例，从项目技术部经理到项目总工，哪些知识需要通过课程学习（集中培训），什么时间通过什么方式上哪位讲师的哪门课程；哪些技能需要通过在岗学习（OJT）获得，什么时间怎样考核确认已掌握；如需要横向轮岗，那么什么时间轮多久时长的哪个岗位，轮岗期间需掌握哪些知识技能。
形成学习地图后，HR和业务部门可以按照节奏开展标准化的培养，减少离散度和不确定性；员工（后备人才）也可以自我核查能力获得和掌握情况。
这是一个强大的工具，感兴趣的朋友可以进一步了解。
作者简介：
明晓，中国人民大学人力资源管理博士，建筑工程央企HR，致力于人才发展实践与探索。
